Frog ebullición y Gestión Estratégica de Empresas

Frog ebullición y Gestión Estratégica de Empresas

Rana de ebullición y Gestión Estratégica de Empresas

Enviado ByAdrian Gomezon 2012-10-03 (Visitas: 3013) (Votos: 0)

Gestión INBusinessChange

Rana de ebullición y Gestión Estratégica de Empresas

Fenómeno de la rana de ebullición

La historia de la 'rana hirviendo "se utiliza para describir una rana que poco a poco se está hervida. La afirmación es que si una rana se coloca en agua hirviendo, saltará fuera en sentir el impacto del calor. Por otro lado, si la misma rana se colocó en agua fría en un hervidor de agua y se calentó gradualmente, no será capaz de percibir el peligro y se cocinado a la muerte. La historia se utiliza ampliamente como una metáfora para ilustrar la incapacidad de la empresa y las personas para reaccionar a los cambios significativos que ocurren gradualmente. La metáfora que intenta advertir a la gente a tener en cuenta y respondan a los cambios graduales que se producen. Si estos pequeños cambios se dejan unresponded que van a dar lugar a enormes pérdidas a la empresa en el futuro. La metáfora dice sobre el comportamiento común de los derechos humanos de ignorar las pequeñas cosas que a la larga resulta en daños masivos en el futuro, (Bolchover, 26 de marzo de 2005).

Aplicación de la "rana hirviendo 'a la gestión estratégica de negocios

La gestión estratégica implica la formulación e implementación de planes estratégicos de negocios. Implica el análisis de la situación actual de negocios y el análisis externo de la cual se formulan las estrategias de negocio para guiar a la empresa a alcanzar sus metas y objetivos. Los objetivos se dividen en planes de acción que deberán alcanzarse en un plazo determinado. Los planes de acción son pequeñas cosas que no tienen impactos importantes en la empresa. Algunos de estos planes de acción a veces son ignorados por la empresa durante la ejecución, lo que se puede comparar con hervir la rana gradualmente. Se acumulan en el tiempo y dar lugar a enormes pérdidas de negocio a largo plazo. Los principales planes de acciones que tienen un impacto brusco en el rendimiento del negocio, si no se aplican pueden ser comparados con la colocación de una rana en agua hirviendo. Un ejemplo de plan de acción que han llevado a eventuales fallas de los negocios es el tema de la cultura en la que la mayoría pasa por alto.

Cultura

Hay muchas cosas que consideran negocio pequeño para ser ignorado. Cultura es ignorado por varios multinacionales y ha influido negativamente en su rendimiento de negocio. Hacer negocios en el mercado internacional obliga a la empresa a comprender e integrar las diferentes culturas en las políticas comerciales. Lo que funciona bien en un país no puede funcionar bien en una cultura diferente. Por lo tanto, gerentes de las empresas multinacionales deberían elevar la conciencia de los valores culturales dentro de sus empresas para asegurar su inclusión en el plan estratégico y políticas. La cultura es muy importante en los negocios internacionales y su impacto sobre el desempeño de negocios multinacionales. La cultura influye en la comunicación y afecta a las prácticas de gestión y organización, además de la formación de valores, supuestos y comportamientos de los individuos y las organizaciones. Las empresas multinacionales tienen que lidiar con la diversidad cultural, tanto en los negocios internacionales y dentro de las organizaciones.

Hay cinco dimensiones de la cultura, distancia de poder decir que define lo que la gente considera normal, esto varía con las diferentes culturas y regiones. Otra dimensión cultural es el individualismo y el colectivismo. ¿En algunas sociedades, la gente prefiere actuar de manera individual, mientras que en otra cultura que prefieren actuar en grupos. Otra dimensión es la feminidad y la masculinidad, que se refiere a la actuación suave y resistente por personas de diferentes sociedades. Control de la incertidumbre, la dimensión que se refiere a las sociedades que prefieren situaciones estructuradas sobre situaciones no estructuradas. El enfoque de gestión debe variar en función de esta dimensión cultural. La última dimensión es a largo plazo, que se refiere a la cultura de mente tradición en lugar de los valores cortos. Estos son esenciales para conocer los clientes, proveedores y distribuidores al realizar negocios internacionales. Las empresas multinacionales deberían por lo tanto, ser adaptable y no rígida para evitar el choque cultural y el éxito del negocio, (Hofstede, 2003).

Ejemplo de fallo de la cultura

Ejemplo es el hecho de Starburks aprender la cultura china, que condujo a lo que se denominó asoffending cultureand chino afectado su rendimiento empresarial en China. Esto llevó a la protesta masiva de los medios de comunicación chinos y la población que llevan a boicotear las marcas Starburks 'por la población. El efecto resultante es el cierre de varias cadenas de tiendas en China y Asia. Formación del equipo de ventas y gerentes de la cultura local es esencial para el éxito del negocio en el entorno global, (Cron, 2004).

¿Cómo podría haberse evitado

Los gerentes deben por lo tanto, comprender las diferencias culturales y apreciar estas diferencias para llegar a una actitud aceptable. En consecuencia, es necesario conocer el lenguaje cultural para facilidad en la comunicación. Sin embargo, esto debe ir acompañado de estudios y la construcción de relaciones sociales y de negocios sin comprometer los valores de la empresa. Multinacionales deben respetar los valores de los demás para desarrollar buenas relaciones de trabajo. Los objetivos estratégicos deberían incorporar las cuestiones de las culturas de las empresas en el negocio global, (Chick, 2007). No hay necesidad de cambiar la actitud de los directivos y su percepción de las cuestiones culturales para el éxito del negocio. Vendedores de la compañía y el personal de atención al cliente necesitan ser entrenados en las diferencias en las culturas de los clientes de la empresa, (Dolecheck y Dolecheck, 2007).

Aspectos éticos y legales

Existen diferencias en la ética en todas las culturas, aun cuando los valores culturales son similares. Es ético para las empresas a respetar y cumplir con los valores culturales, la ética y las leyes de los países de las operaciones comerciales. Vista de la gente de los problemas éticos varía de cultura a otra por lo tanto la cultura influye en la moral del gerente, (Davis, Johnson, y Ohmer, 2008).Comunicación Culturas forma y comportamiento de los consumidores de las comunidades y tienen un impacto sobre el desempeño de negocios. La violación de los valores culturales cantidades de violación de los derechos de los consumidores de algunas comunidades y esto no es ético. Impactos Cultura sobre la comunicación de las personas por lo tanto el no aprender y adoptar un lenguaje apropiado puede conducir al uso de lenguaje ofensivo en los lugares de trabajo, así como en anuncios de productos que es poco ético, (Jenkins, 2006). Términos de empleo y compensación están influenciados por las leyes y la cultura de los países que las empresas necesitan incorporar en sus políticas para evitar conflictos culturales. Valores demográficos y religiosas influyen en las normas éticas y el comportamiento de una conducta comercial individual y, por tanto, (Serwinek, 2002). Impactos percepción éticas sobre la percepción individual de la acción empresarial. En la cultura propensa a la corrupción, tomando el soborno no se considera poco ético y éstos han repercutido en las actuaciones empresariales.

Conclusión

El concepto de cultura y su impacto en los negocios se puede utilizar para demostrar el fenómeno de la "rana hervida". El impacto de la cultura de negocios es principalmente gradual y su impacto en los negocios puede tomar tiempo para manifestarse. La mayoría de las empresas han continuado a subestimar los impactos culturales en las actuaciones empresariales, (Clark y Dawson, 2006).Entender las diferencias culturales entre el hogar y el país de acogida es fundamental para el éxito y el fracaso de las empresas en el comercio internacional. La mayoría de las empresas multinacionales han fracasado por no apreciar la importancia de la cultura en sus actuaciones empresariales. El impacto gradual del elemento cultural en la empresa sigue acosando a muchas empresas de negocios en el país y también en los mercados internacionales.

Referencias

Biggs, Jason W. "La rana de ebullición Fenómeno-Relación con la extinción de la humanidad ".El fenómeno de la rana de ebullición. Np, nd Web. 17 de agosto 2013.

Bolchover, D. (26 de marzo 2005). "¿Qué es el 'síndrome de la rana hirviendo'?". The Times. Londres.

Chick, G. (2.007 mil). Complejidad Cultural: el concepto y su medición.Investigación Intercultural, 31 (4), 275-307.

Clark, JW, y Dawson, LE (2006). Religiosidad personales y juicios éticos: un análisis empírico.Journal of Business Ethics, 15 (3), 359-372.

Cron, WL (2004). Desarrollo Vendedor Industrial: Una carrera Etapas Perspectiva.Journal of Marketing, 48, 41-52.

Davis, MA, Johnson, N, B & Ohmer, DG (2008). Efectos en cuestiones contingentes en la toma de decisiones éticas: una comparación transcultural.Journal of Business Ethics, 17, 373-389.

Dolecheck, M. & Dolecheck, C. (2.007 mil). Ética empresarial: una comparación de las actitudes de los directivos en Hong Kong y los Estados Unidos.Hong Kong Director. 1, 28-43.

Hofstede, G. (2003). Culturas Nacionales en cuatro dimensiones: una teoría basada en la investigación de las diferencias culturales entre las naciones.Estudios Internacionales de Gestión y Organizaciones. 13 (1-2), 46-74.

Jenkins, H. (2006).Convergence Culture: cuando los viejos y nuevos medios chocan. NY: New York University Press.

Serwinek, PJ (2002). Las diferencias demográficas y relacionadas en Vistas éticas entre las pequeñas empresas.Journal of Business Ethics, 11, 555-566.

Planeación Estratégica de Negocios

Planificación estratégica en los negocios

Planificación Estratégica de Negocios

Enviado porDavid Ratteron 2012-10-12 (Visitas: 370) (Votos: 0)

Planificación INBusinessStrategic

Planificación Estratégica de Negocios

La planificación estratégica es un proceso de negocio básico, lo que garantiza una organización es capaz de mantener una ventaja competitiva frente a sus competidores, aunque el diseño de estrategias que aseguren que captura el liderazgo del mercado. Los modelos más comunes de planificación estratégica utilizan los modelos populares estratégicos de Porter de liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o la comercialización del lugar (Eldring, 2009). Cada uno de los tres enfoques utiliza un área diferente de enfoque con el fin de superar a sus competidores. Por ejemplo, el liderazgo en costes se centra en la oferta de los productos y los precios más bajos de servicios a sus consumidores con el fin de atraer a los consumidores que desean ahorrar comprando a precios más bajos. El enfoque de diferenciación se basa en el desarrollo de la singularidad de los servicios y productos que se ofrecen para que los clientes que requieren tales disposiciones únicas pueden ser atraídos en gran medida y se retienen hasta el punto de desarrollar una base de clientes única. Por último, el enfoque enfoque utiliza un énfasis en el desarrollo de la producción de productos y ofreciendo servicios que se ofrecen directamente a un nicho específico del mercado (Eldring, 2009). Varias empresas han utilizado diferentes estrategias y esto se ejemplifica a continuación una selección de tres empresas que hayan aplicado uno de estos enfoques estratégicos. Las compañías de bajo punto culminante incluyen minoristas Wal-Mart, McDonalds y PepsiCo-estas empresas han puesto en práctica el liderazgo en costes, diferenciación y enfoque enfoques estratégicos respectivamente.

Enfoque de coordinación en Wal-Mart por menor Costo

El liderazgo en costos, simplemente implica objetivo de convertirse en el vendedor más bajo costo, y el objetivo es manejar los costos siempre productos con el fin de atraer a los consumidores. Este enfoque es especialmente importante en un mercado donde los consumidores son sensibles a los precios, como el mercado al por menor (Smith, 2012). Wall-mart ha demostrado liderazgo en costes a través de su enfoque EDLP "precios bajos todos los días", que ha ganado gran popularidad y el éxito. Mercados estimaciones muestran que los compradores de Wal-Mart ahorrar al menos un 15% en una cesta de alimentos en comparación con otros puntos de venta. La firma ha lanzado su programa de EDLP a la mayoría de sus mercados internacionales. El plan EDLP implica trabajar con proveedores de Wall-Mart para que los precios estén siempre se mantienen bajos y los cambios son mínimos (Dipali, 2012).

Wal-Mart utiliza diferentes estrategias para lograr precios bajos, y estos incluyen el uso de capital para adquirir los activos de producción, que menores costos de producción, así como la mejora de la eficiencia de fabricación. Esto es posible a través del uso de una mejor ingeniería de procesos y experiencia en la fabricación. Wall-Mart también utiliza canales eficientes de distribución con el fin de reducir en la distribución, que puede ser transmitida al cliente. Estos esfuerzos, que finalmente conducen a la fijación de precios bajos de los productos al por menor Wal-Mart ha hecho que la tienda de una opción de compras favorito para la mayoría de los consumidores y de hecho llevó al éxito de la cadena de tiendas.

El éxito de la iniciativa de Wal-Mart se puede demostrar por su gran expansión en los Estados Unidos, así como otras naciones extranjeras. La rápida expansión de vista del minorista abrir 8.970 tiendas en todo el mundo y este es sin duda un indicador de que la tienda de la cadena es muy popular y rentable (Dipali, 2012). Sin embargo, este enfoque es un reto, ya que podría conducir a guerras de precios o la ventaja competitiva podría superarse fácilmente como nuevas y eficientes tecnologías de producción quedan descubiertos.

McDonalds Enfoque Corporaciones-Diferenciación

A la búsqueda de la diferenciación estrategia busca desarrollar productos y servicios únicos, que tienen un valor que puede que congraciarse con los consumidores. En esencia, los productos se deben hacer mejor y diferente de los de la competencia. El valor añadido permite a las empresas que ofrecen estos servicios o productos a cobrar una cuota ligeramente superior, pero aún así ser capaz de atraer a los compradores. Mejora que se alcanza a través de diversas maneras, como a través de la inclusión de características adicionales, ofreciendo un mejor servicio post-venta, una mejor calidad o una mayor durabilidad. Este valor se requieren procesos de adición que tiene una fuerte capacidad de investigación y marketing.

Los clientes de McDonald son de diferentes clases de la sociedad, sino que se componen principalmente de clase media y las personas que trabajan. El aspecto rápido de diferenciación ha sido la prestación de servicio de entrega rápida de ritmo, que es lo suficientemente rápido para los consumidores con descansos muy cortos para tomar un aperitivo o una comida. McDonald ha dado a los consumidores la oportunidad de conveniencia, velocidad y valor de servicio. La firma asegura que los clientes no esperan en línea durante más de un minuto y un máximo de 30 segundos en el mostrador. Esta es de hecho una característica distintiva porque muy pocos restaurantes pueden ofrecer una prestación de servicios tales acelerado (Dipali, 2012). Además, otros enfoques que se hayan interpuesto, como la fijación de regalos dentro de ciertos paquetes de comida. Por ejemplo, en una oferta McDonald ha combinado un juguete de $ 50 dólares con una hamburguesa, papas fritas francés, y el coque (Dipali, 2012). Esta fue nombrado el happy meal diseñado específicamente para los niños. Estas ofertas tienen precios fuera de la vista y los consumidores se dejan de considerar y apreciar la calidad de los servicios y productos, y por lo tanto sus compras se basan en este lugar del precio.

La característica más importante de este tipo de estrategia es invertir en investigación y desarrollo de productos. Del mismo modo, debería haber un fuerte plan de marketing para comunicar un valor mejorado del producto. Esta estrategia se enfrenta a los retos de la duplicación de los competidores o clientes, finalmente, puede dejar de exigir el factor de diferenciación. Además, conduce a mayores costos de producción y la posible evolución de los precios de sensibilidad con el tiempo. A pesar de estos desafíos potenciales a la diferenciación, McDonald ha sido capaz de tener éxito con el uso de esta estrategia, y esto puede ser evidenciado por su alta rentabilidad y numerosas ramas. La empresa es propietaria de unas 32.000 localidades a nivel mundial y presencia en numerosos continentes, este hecho da fe de su éxito y, en esencia, el éxito y la eficacia de la diferenciación (Dipali, 2012).

Enfoque de PepsiCo-Focus

La estrategia de enfoque tiene como objetivo desarrollar la producción reducido que se adapte a un segmento específico de la sociedad. Después de elegir el segmento objetivo, la empresa también trata de lograr diferenciación y ventajas de costes. Enfoque más limitado permite una mejor prestación de servicios a grupos específicos y por lo tanto mejorar la mejor calidad, responsable del desarrollo de la lealtad. La lealtad a su vez aleja competidores. Los precios en este segmento pueden elevarse y clientes, a veces pueden estar en desventaja debido a la falta de suplentes. PepsiCo ha sido capaz de adoptar la segmentación a partir de 1997, y se ha convertido en la segunda empresa más grande que en el envasado de alimentos de consumo (Dipali, 2012). La popularidad de la empresa, especialmente en la industria de las bebidas es significativa. La compañía se ha beneficiado en gran medida de la especialización. La especialización y dominio más amplio del segmento ha ofrecido la experiencia que ha hecho su entrada en nuevos mercados más fácil. La lealtad desarrollado también ha aplaudido la empresa a los consumidores. El éxito de PepsiCo y, en esencia, que la estrategia de enfoque, se puede evidenciar por la rentabilidad y la adquisición de otras empresas de la compañía en el mismo segmento. Por ejemplo, PepsiCo adquirió Quaker Oats en 2000, South Beach Beverage Company en 2000 y de los productos Tropicana en 1998 (Dipali, 2012). Estos son de hecho ejemplos del éxito de la estrategia. Al igual que el resto de las estrategias, el enfoque también tiene retos. Por ejemplo, hay espacio limitado para el crecimiento, ya que cualquier crecimiento se limita al segmento. Los cambios en el segmento también pueden afectar negativamente a la empresa, ya que depende únicamente de un segmento.

En conclusión, la estrategia competitiva podrá adoptar cualquiera de las estrategias anteriores para desarrollar una ventaja competitiva en el mercado. Sin embargo, no puede haber estrategias exitosas jamás simples (Eldring, 2009). Por lo tanto, la estrategia de elegir depende del mercado y el tipo de producto o servicio. Como estrategias de cambios de tiempo pueden cambiar y, a veces, puede ser necesario aplicar diferentes estilos a la vez (Irlanda, Hitt, y Hoskisson, 2008).

Referencias

Dipali (2012). Las estrategias genéricas de Porter con ejemplos-Presentación Transcripción: estrategias genéricas de Porter. Consultado el May 16th2012 fromhttp :/ / www.slideshare.net/dipalij07/porters-generic-strategies-with-examples

Eldring, J. (2009). Porter (1980) Estrategias genéricas, Rendimiento y Riesgo: investigación empírica con datos alemanes, Diplomica Verlag Publishers

Irlanda, DR Hitt, AM & Hoskisson, ER (2008).Compitiendo por Advantage, 2ndedition, Cengage Learning Editores

Smith, M. (2012). Ejemplos de Costos de Liderazgo y Estrategia de Marketing, recuperados en mayo 16th2012 fromhttp :/ / smallbusiness.chron.com/examples-cost-leadership-strategy-marketing-12259.html