Productivo Comportamiento vs comportamiento contraproducente

Productiva vs Comportamiento Comportamiento contraproducente

Comportamiento productivo vs comportamiento contraproducente

Enviado ByAdrian Gomezon 2012-10-03 (Visitas: 522) (Votos: 0)

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Comportamiento productivo vs comportamiento contraproducente

Introducción

En las organizaciones modernas, los empleados son contratados con el objetivo de trabajar con eficacia y utilizar los recursos disponibles de manera eficiente con el fin de optimizar la productividad del trabajo. Por tanto, la administración anticipa que los empleados exhibirán comportamientos productivos con el fin de contribuir al logro de los objetivos de la organización (Diego & Rizzi, 2010). Sin embargo, algunas organizaciones se enfrentan a menudo con problemas de comportamientos contraproducentes entre sus empleados, que si no se controla, puede tener efectos adversos en sus operaciones. Por tanto, este trabajo busca analizar la relación entre los comportamientos productivos productivos y contra de una organización, y definir algunas medidas que se pueden emprender para frenar la lucha contra la productividad y fomentar la productividad.

Definición de comportamientos productivos y contraproducente

Es necesario definir el comportamiento productivo y contraproducentes en las organizaciones antes de examinar sus efectos y las estrategias asociadas. Comportamiento productivo en una organización se define como comportamientos exhibidos por los trabajadores, lo que contribuye positivamente a alcanzar las metas y objetivos (Britt y Jex, 2008) la organización. Por lo tanto, el comportamiento de la productividad es que lo que aumenta la productividad general de la organización. Es una calificación positiva que identifica a los empleados que trabajan con competencia para la organización de auto motivación y auto-vigilancia (Taomina, 2009). Comportamiento productivo se divide en el desempeño laboral, ciudadanía organizacional y la innovación. Estos tres se utilizan para determinar los niveles positivos de comportamiento de un individuo dentro de una organización.

Comportamiento contraproducente por su parte reduce los efectos positivos del comportamiento productivo de la organización. Se define como cualquier conducta intencional exhibida por un miembro de una organización que es contraria a los intereses legítimos de la organización (Britt y Jex, 2008). Comportamientos contraproducentes consiste en la propiedad y la producción basada en la desviación que viola las normas implícitas o explícitas de comportamiento laboral generalmente aceptada, y consiste en comportamientos tales como el alcohol y el abuso de drogas, el acoso sexual, el robo y el ausentismo de los empleados, entre otros. Estos comportamientos pueden atender las necesidades inmediatas de un empleado, pero en última instancia, podrían destruir a los intereses de una organización (Diego & Rizzi, 2010). Ambos comportamientos productivos y contraproducente juegan un papel crítico en la productividad de la organización, además de ser componente importante de la psicología organizacional.

Impactos sobre la Organización y Desempeño

La diferencia entre el comportamiento productivo y el comportamiento contraproducente es que son antónimos el uno al otro. En otras palabras, el comportamiento productivo elimina comportamiento contraproducente y viceversa. En la medida en el comportamiento productivo es un atributo positivo que se siente alentado por las organizaciones, el comportamiento contraproducente es un vicio que afecta adversamente el rendimiento de una organización y sus miembros.

En primer lugar, en forma individual, el comportamiento productivo de un empleado se traducirá en aumento de sueldo y promociones, dependiendo del desempeño general de la organización. Además, una organización que tiene una buena reputación en lo que respecta a los empleados bien educados va a construir una marca poderosa (Taomina, 2009). Por otro lado, el comportamiento contraproducente será, más a menudo, dar lugar al despido de los empleados afectados y por lo tanto, la pérdida de medios de subsistencia.

En segundo lugar, el desempeño de una organización depende de la conducta de sus empleados. Empleados productivos optimizar la utilización de sus recursos y aumentar al máximo la producción orgánica para el aumento del valor para las partes interesadas. Sin embargo, si los empleados de una organización se involucran en conductas y actividades contraproducentes, la organización perderá su valor, lo que lleva a un mal desempeño. Por tanto, podemos comprobar que la actividad de una organización está directamente influenciada por el comportamiento de sus empleados.

Por último, el desempeño laboral de los empleados puede ser fácilmente afectada por comportamientos productivos y contraproducente. Un empleado con el comportamiento productivo animará a otros empleados a seguir suite y creando sinergias en el rendimiento. Esto aumenta la productividad del trabajo y, finalmente, una mejor calidad de los productos y / o servicios ofrecidos por la organización (Britt y Jex, 2008). Por el contrario, los empleados contraproducentes pueden desalentar o interrumpir empleados productivos que afectarán negativamente el desempeño general de la organización.

Estrategias recomendadas

Un conocimiento profundo del comportamiento productivo y contraproducente entre los empleados permitirá a una organización para optimizar el comportamiento productivo y eliminar el comportamiento contraproducente. Tanto administradores pueden utilizar las siguientes directrices para aumentar la productividad de sus juniors:

Los directores de recursos humanos deben identificar la orientación ética f cada candidato que busca la oportunidad de trabajar en la organización. Un examen oral o escrita sencilla proporcionará a los gestores la información esencial para determinar la orientación ética de los solicitantes de empleo. Orientación ética también se puede determinar llamando referencias en lugar de sólo lectura a través de la carta de solicitud (Taomina, 2009). Los árbitros podrían proporcionar información sobre los hechos que le ayudará en la selección de los empleados éticos.

Percepciones de los empleados también deben ser entendidas por los administradores. Un ambiente de trabajo justo se debe crear para los empleados con políticas equitativas permitirán a los empleados que tienen una percepción positiva sobre la organización. Percepción positiva desplazará el comportamiento contraproducente en toda la organización. Sin embargo, ya que los empleados no siempre se revelan sus sentimientos, se pueden utilizar otros medios como la observación del lenguaje corporal y signos de comportamiento.

Los altos directivos de una organización deben predicar con el ejemplo. Ellos deben cumplir con las mismas normas y procedimientos que la formulación y aplicación de la organización. Las responsabilidades asignadas a los empleados deberían coincidir con las facultades necesarias para ejecutar las responsabilidades (Diego & Rizzi, 2010). Involucrar a continuación, a participar en la toma de decisiones que les afectan se les dará un sentido de pertenencia y por lo tanto el desarrollo de actitudes positivas. Una actividad desafiante mantendrá un empleado fijo a sus tareas. Esto no sólo aumentará su motivación, sino también reducir la cantidad de tiempo disponible para la difusión de comportamientos contra-productividad.

Por último, los administradores pueden combatir comportamientos contraproducentes en sus organizaciones asertivamente sin perder la paciencia. Pueden imponer su autoridad con firmeza lo que es claro que el comportamiento productivo es fundamental para el éxito de la organización. Los empleados que tienen un comportamiento contraproducente tienden a preferir los administradores que no se defienden. Cuando un director mantiene la calma, el comportamiento contraproducente persistirá en la organización y el mar derivar en situaciones peligrosas.

Referencias

Britt, TW y Jex, SM (2008). Psicología Organizacional: Un enfoque científico-médico. Wiley: Nueva York.

Diego, P. & Rizzi, C. (2.01 mil). La comprensión práctica Socialización: Factores fomentar e impidiendo su evolución. Sociedad y Business Review, vol. 5, N º 2, pp 144-154.

Taomina, RJ (2009). Socialización Organizacional: El eslabón perdido entre las necesidades de los empleados y la cultura organizacional. Revista de Psicología Empresarial, vol. 24, N º 7, pp 650-676.

Productivo Equipo de Liderazgo y Participación

Productivo Equipo de Liderazgo y Participación

Productivo Equipo de Liderazgo y Participación

Enviado ByKLC Newson 2012-11-07 (Visitas: 176) (Votos: 0)

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Productivo Equipo de Liderazgo y Participación

Introducción

La mayoría de la gente cree que los equipos son la mejor manera de trabajar con el fin de producir excelentes resultados. Sin embargo, un excelente rendimiento de un equipo no se le da ya que a veces los equipos terminan realizando miserablemente. Para obtener los resultados se deben considerar algunos factores y condiciones.

En este artículo discutiremos algunos temas del grupo que son muy importante para el rendimiento de un equipo. Se muestran los aspectos positivos y negativos de un grupo. A través de las teorías y conceptos que se analizarán críticamente y reflexionar esto de acuerdo con el desempeño del grupo.

EL EQUIPO

Un equipo es un grupo de dos o más personas que trabajan juntas en la consecución de un objetivo común (Allen & Hecht 2004).Este estudio se centrará en el liderazgo y la participación como factores importantes para el desempeño de un grupo. Esto se basa en la evaluación del equipo del autor.

Liderazgo

Por mucho que un equipo va a ser un grupo de personas que van a trabajar juntos, el equipo todavía tiene que ser bajo un líder. Un equipo exitoso tendrá que seguir algunas reglas y la dirección esto sólo vendrá de una persona que ha sido elegida para dirigir el equipo (Anónimo 2006).

Cuando se trate de actuaciones de grupos, la mayoría de los investigadores se enteraron de lo que constituye a un equipo exitoso o no depende de cómo se maneja el equipo. Los líderes tienen que encontrar formas de manejar el grupo. Es común para uno de elegir ya sea el enfoque de la tradición o de los nuevos "potenciar" (Hackman 1998).

En el enfoque tradicional, el equipo se le dice qué hacer y cómo hacerlo, mientras que en el enfoque de empoderamiento que dirige al equipo en lo que desean hacer. Un estudio realizado por Hackman en los equipos muestra que un buen líder es aquel que equilibra que su autoridad como líder y su participación como miembro. Lo que esto significa es que a pesar de que la persona ha sido puesto a cargo de cuidar de los asuntos del grupo que no debería tratar a los miembros del grupo injustamente debido a su posición, pero como su equipo (Hackman 1987).

El autor puede relacionarse con esto ya que tanto como su líder del grupo había sido puesto a cargo de todos los asuntos que no era tratarlos como nada más que sus iguales. Tenía que ayudar a dirigir el grupo con la ayuda de los miembros del grupo. Era fácil de hacer que los miembros del grupo participan al ser consultado, que cuando se ven obligados a hacer algo. Cuando los miembros sentían que estaban siendo forzados fueron rebeldes, a pesar de que había nombrado el líder de ellos seguía siendo su compañero de clase e igual y no tenía derecho para empujar a su alrededor.

Sin embargo, tanto como el líder no debe empujar el grupo alrededor y debe conducir de manera justa, debe ser firme con el grupo. Hackman cree que un líder debe ser firme con el fin de evitar que su grupo de la pérdida de sentido, pero debe hacerlo mediante su empoderamiento no insoportables ellos. Al final se llega a la conclusión de que todo lo que el equipo necesita la dirección de los miembros sólo serán graves si sienten que son un equipo y tienen la responsabilidad de que el equipo (Hackman 1990).

El autor puede dar fe de que cuando los miembros del equipo se convirtieron en unos pocos y el líder convocó a una reunión de equipo, les dijo la importancia de que el equipo no sólo para él y para ellos. Él les explicó que si el equipo no llegó a ser tan grave como para terminar la tarea que él no es el único que iba a fracasar. Esta toma de conciencia hecho los miembros del equipo tengan un cambio de corazón y empezar a trabajar en sus tareas.

Participación

Cuando se trata de un equipo y hacer las asignaciones de cada miembro debe participar. Los estudios han demostrado que la participación del grupo es mejor que la participación individual desde puntos de vista obtenido a partir de todo el mundo son por lo tanto el resultado es excelente trabajo (Kerr y Tindale 2004).

Un estudio hecho llamado la literatura brainstorming de grupo (Diehl y Strobe 1987) muestra que los grupos que interactúan tienen más ideas que una persona que trabaja sola. Este autor acepta desde siempre que el grupo se reunió las ideas generadas eran demasiados, ya que cada miembro tenía su propio punto de vista diferente.

Sin embargo, lo que el autor no está de acuerdo con esta teoría es que las opiniones son diferentes y son mejores que un esfuerzo individual. Dado que algunas de las ideas presentadas eran una y la misma la diferencia fue el packaging y la explicación. Este punto queda demostrado por un estudio realizado por (Mullen, Johnson & Salas 1991) que lo que se incorpora es una respuesta de un esfuerzo combinado.

Ejemplo, si una cuestión es que la respuesta es un ser conocido entonces, independientemente del número de personas que no cambiarán la respuesta a uno diferente sólo porque era un equipo que se ocupa de todo el equipo que hace es dar una mejor opinión de es que la persona que sólo tiene un punto de vista de la respuesta. Esta participación, como sugiere la teoría de la novela de equipos va por delante para demostrar que un esfuerzo de grupo es mejor que un trabajo individual, sino necesariamente diferente si la conclusión de que deben cumplir es de un (Allen & Hecht 2004).

Con la participación viene consistencia. El trabajo de una persona se mide por la consistencia que ofrece. Cuando se trata de coherencia el trabajo en grupo puede ser difícil de medir ya que no es siempre que las actuaciones tendrán que ser buena (Mullen y Riordan 1988).

Esto se debe a que las personas son diferentes y tal vez como un grupo que podría ser bueno en algo y mala en otro. Esto se explica por el modelo de grupo normativo que sugiere que la participación y la excelencia dependerá de los miembros de la satisfacción, la emoción y los sentimientos de competencia (Cordery 2004).

Durante las discusiones del grupo era fácil ver cómo los miembros participarán plenamente en la que estaban bien versados ??en, pero cuando se trata de temas que no estaban familiarizados con los que no participaron o cuando lo hacían no era tan seguro como antes. Esto haría que el trabajo realizado no es tan bueno como el trabajo que tenía plena participación.

Conclusión

De la discusión anterior hemos visto que para que un grupo tenga éxito algunos factores tienen que ser considerados. Puede haber muchas, pero por el liderazgo discusión y participación es lo que el escritor habla.

Es correcto concluir que para un entorno de grupo de liderazgo es importante, ya que es la única forma en que un grupo no puede perder agarre de lo que es importante. Es deber del líder de recordar siempre al grupo sobre lo que debe hacerse cada vez que se pierde la pista.

El debate también se destacó en la participación y la forma en que afecta al rendimiento. Por tanto, se concluyó que la participación es fundamental para que el grupo tiene la intención de llegar a un excelente trabajo. Sin embargo, también se ha demostrado que no es cierto que un esfuerzo de grupo dará mucho resultado de un esfuerzo en solitario a veces un grupo puede no funcionar bien debido a la falta de competencia.

Bibliografía

Allen, J & T Hecht, 2004, El "romanticismo de equipos: Hacia una comprensión de sus fundamentos e implicaciones psicológicas, Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones.

Anónimo 2006: ¿Por qué algunos equipos tienen éxito (y hasta muchos no lo hacen) La clave es cómo se gestionan y si su empresa reallysupports trabajo en equipo, de Harvard Business School Publishing Corporation.

Hackman, J, 1998: ¿Por qué los equipos no funcionan, Teoría e investigación en grupos pequeños, New York: Plenum Press.

Hackman, J, 1987, El diseño de los equipos de trabajo. En J. Lorsch (Ed.), Manual de organizationalbehaviour Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Hackman, J, 1990, Los grupos que trabajan (y aquellos que no lo hacen). San Francisco: Jossey-Bass.

Kerr, N, y Tindale, R, 2004, el desempeño del grupo y la toma de decisiones, Informe Anual de la Psicología.

Cordery, J, 2004, otro caso de la nueva ropa del emperador, Revista de psicología del Trabajo y las Organizaciones.

Diehl, M, Y Stroebe, W 1987, la pérdida de productividad en grupos de reflexión: hacia la solución de un enigma, Revista de Personalidad y Psicología Social.

Mullen, B, Johnson, C, y Salas, E, 1991, la pérdida de productividad en grupos de reflexión: Una integración de meta-análisis, Psicología Social Básica y Aplicada.

Mullen, B. y Riordan, C. A, 1988, atribuciones egoístas de rendimiento en ambientes naturales: una revisión meta-analítica, Journal of Applied Social Psychology.