Gestión del proyecto: El papel de un director de proyecto

Gestión de proyectos: el papel de un director de proyecto

Gestión de proyectos: El papel de un director de proyecto

Enviado ByHarry Potteron 2012-10-20 (Visitas: 248) (Votos: 0)

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El papel de un director de proyecto

Un gerente de proyecto es cualquier persona designada que tenga la responsabilidad general en la planificación y ejecución de proyectos. Un gerente de proyecto es designado por la alta dirección, y dependiendo del tamaño de la organización, s / él es responsable ante el Presidente, Vice-Presidente o el Director General. El director del proyecto tiene la autoridad y responsabilidad para el contrato y el proyecto de dirección, así como de control (Gray & Larson, 2008, p. 83). El director del proyecto es responsable de contrato y el éxito del proyecto, y el s / he ha delegado facultades para obligar a la Organización llevar a cabo el proyecto en las cuestiones relacionadas con el rendimiento, que están dentro del alcance del contrato. El director del proyecto controla y dirige todas las tareas que se realizan dentro de la estructura de trabajo. S / él tiene autoridad sobre la asignación de tareas, elaboración de presupuestos, control horario y delegación. El director del proyecto realiza evaluaciones y decisiones de riesgo en los cambios de tareas y compensación en la cuenta de contratos. El director del proyecto reúne todas las métricas basadas en proyectos tales como los costos, línea de base, el trabajo en curso, tareas realizadas, así como otra información relacionada con los proyectos. Esta información se utiliza posteriormente en el presupuesto para las tareas del proyecto, y la generación de informes de progreso para las partes interesadas. El director del proyecto tiene la responsabilidad de comunicar a todos los interesados ??en el proyecto, así como la realización de exámenes de los proyectos (Thomsett, 2002, p. 112). Las actividades de revisión también implican la evaluación de riesgos, que incluye la identificación de riesgos, control y mitigación. En pocas palabras, el director del proyecto tiene la responsabilidad de llevar a cabo los objetivos del proyecto. Como tal, s / él es responsable de la falta o el éxito del proyecto. Para lograr este fin, el gerente tiene que planificar, presupuestar y monitorear el progreso del proyecto. Además, tiene que elaborar un cronograma de tareas y el tiempo, así como delegar las tareas. En conclusión, los monitores gerente y controles de costos, tiempo y calidad con el objetivo de gestionar los requisitos de competencia del proyecto y conseguir los objetivos del proyecto (Vikalpa, 2004, p. 19).

Las competencias básicas de un director de proyecto

La gestión eficaz del proyecto requiere de varias competencias básicas, que determinan la eficacia de un gerente de proyecto es capaz de llevar a cabo sus / sus tareas. En primer lugar, un gerente de proyecto debe ser competente en la comunicación de la comunicación, tanto interpersonal y general. A pesar de estar a cargo de todo el proyecto, un proyecto trata de dirigentes con varias personas y entidades. El acto de traer todas las entidades en conjunto y el intercambio de información requiere que el administrador sea competente en la comunicación con el fin de facilitar el intercambio de ideas e información (Gido y Clements, 2006, p. 107). Gestión de proyectos requiere trabajo en equipo y la cooperación ya que los proyectos implican múltiples entidades y particulares. Por tanto, un gerente competente debe tener habilidades efectivas de trabajo en equipo y ser un buen jugador de equipo y líder. Esto permite a él / ella para incorporar a otros al compartir los procedimientos de toma de decisiones y deliberación lo que hace que se sientan parte del proyecto. La posesión de competencias presupuestarias adecuadas es esencial, no sólo en el presupuesto, pero el uso y la aplicación de los presupuestos destinados al proyecto. A fin de garantizar el uso adecuado del tiempo, las finanzas y los recursos de un gerente debe ser competente en la preparación, redacción y seguimiento del presupuesto del proyecto (Hartley, 2008, p. 52). Un gerente de proyecto competente también debería ser analíticamente competente. Competencia en el análisis es importante porque hay muchas cuestiones que deben análisis en gestión de proyectos. Por ejemplo, con el fin de tomar decisiones, el presupuesto, evaluar el riesgo potencial y hacen revisiones del proyecto, un administrador tiene que ser analíticamente competente (Victor & Linda, 2008, p. 57).La capacidad de mantener la calma y trabajar bajo presión puede ser pasado por alto, pero es una competencia importante para los administradores de proyectos. Los proyectos se presentan presiones presupuestarias, tiempo y recursos, así como los retos de la gestión del equipo del proyecto. Un gerente que no es capaz de manejar estos desafíos puede dejar de cumplir. Por lo tanto, la capacidad de mantener la calma y centrado, incluso bajo presión es una competencia esencial para la gestión de proyectos (Gido y Clements, 2006, p. 65).

La competencia en la gestión del tiempo es también una competencia muy esencial, porque todos los proyectos de ciclos están basados ??en el tiempo. La gestión del tiempo es sólo más de la programación y asignación de tiempo. El proceso requiere una evaluación crítica y una comprensión clara de las tareas a fin de facilitar la mejor gestión de tiempo.Por último, un buen gerente de proyecto debe doblar como un buen líder. La toma de decisiones, delegar tareas y tomar decisiones de gestión deben hacerse a través de medios de consulta. Esto requiere buenas habilidades de liderazgo y no sólo de competencias de gestión (Victor & Linda, 2008, p. 59).

Entender la visión, la misión y la estrategia de una organización

Actividades de la Organización son impulsados ??por su visión y misión, así como sus enfoques estratégicos para la consecución de la misión y visión designado. Las organizaciones utilizan una cantidad significativa de recursos en los proyectos. La posibilidad de que estos recursos pueden no alcanzar los objetivos deseados puede ser un compromiso significativo. Los gerentes de proyecto deben asegurarse de que los proyectos ejecutados por éstos apoyan los objetivos estratégicos de la organización. Estos a su vez garantizar que el enfoque de la organización está en línea con la visión y misión de la organización deseada. De lo contrario, la organización que apoyan el proyecto puede encontrar el proyecto carece de valor si no puede agregar valor mediante el cumplimiento de sus objetivos estratégicos (Meredith y Mantel, 2006, p. 94). Un gerente de proyecto tiene que entender cómo un proyecto se alinea con la dirección estratégica de una organización, ya que esto es esencial para su aprobación. El incumplimiento de este requisito básico se puede detener el proyecto si se comprueba que no cumple la dirección estratégica de la organización. El desarrollo de planes a largo plazo y corto plazo de un proyecto tiene que alinearse con los objetivos y la dirección del medio de operación estratégicas. El logro de la misión y visión de la organización depende de la consecución de los factores críticos de éxito. Factores críticos de éxito son los hitos que definen la consecución de éxito en el logro de la visión y la misión de una organización. Entender la estrategia de una organización permite que el director del proyecto para que coincida con actividades estratégicas para el logro de los factores críticos de éxito. El resultado global de la comprensión adecuada de la visión, la misión y la estrategia de una organización que ayuda a garantizar el director del proyecto coincide con las actividades del proyecto con los modelos deseados de la consecución de los fines deseados (Gardiner, 2005, p. 71). Esta alineación es similar a engrasar las partes móviles de un motor, y permite la sincronización de las actividades a las metas y objetivos de la organización. El conocimiento ayuda a evitar la pérdida de tiempo y recursos en proyectos que no pueden aportar un valor añadido a la organización en cuanto a la consecución de su misión y visión.

Lista de referencias

Gardiner, P. 2005 Gestión de Proyectos: Un Enfoque de Planificación Estratégica, Palgrave Macmillan

Gido, J y Clements, J. 2006 Gestión de proyecto exitoso, 3 ª edición, Thomson

Gray, C. y Larson, El 2008 Gestión de proyectos: el proceso de gestión, Edición Internacional. McGraw-Hill

Hartley, S 2008, Gestión de proyectos: un enfoque basado en la competencia, Pearson, Prentice Hall, Sydney

Meredith, J y Mantel, S Gestión de Proyectos 2006: Un Enfoque Gerencial, (sexta edición), John Wiley

Thomsett, R 2002 Gestión de Proyecto Radical, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall

Victor, D y Linda, G. 2008. Hacer las competencias de liderazgo del gestor de proyectos contribuyen al éxito del proyecto?Project Management Journal, vol. 2, no. 4, pp 58-67

Vikalpa, NP K 2004, «Las competencias para puestos senior manager, La Revista para los tomadores de decisiones, vol. 29, no. 4, pp 11-24